Petri Uusikylä & Harri Jakonen (toim.): Epävarmuuden aika – kuinka ymmärtää systeemistä muutosta? Into, 2023, 306 s.
Muotoilijaa ahdistaa. Maailman hahmottaminen systeemisenä aiheuttaa riittämättömyyden tunnetta. Yhden ihmisen tekeminen on suuressa kokonaisuudessa samantekevää. Lineaarisen muotoiluajattelun tai palvelumuotoilun syy-seurauslogiikalla on mahdotonta ratkaista kompleksisia ”pirullisia” ongelmia.
Epävarmuuden aika -kirjan tutkijalta tutkijalle kirjoitetun 12 artikkelin tavaaminen ahdistaa myös. Ilman tohtorin tutkintoa se vastannee uima-altaan syvään päätyyn hyppäämistä. Systeemisen ajattelun teoriat ovat vaikeita ja vaativat keskittymistä. Kuitenkin, rohkaisen yrittämään.
Kirjan loppuosan artikkelit ovat jo helppolukuisempia ja niitä voi lukea muotoilijan silmälasien läpi. Mitä systeemiajattelun tutkimus, sen ohjaaminen tai johtaminen tarkoittaa muotoilun näkökulmasta? Kuten Tommi Liljedahl omassa kirja-arviossaan kuvaa lukukokemustaan, kirjan luettuani minunkin tekee mieli aloittaa uudestaan, kenties lopusta alkuun.
Systeemisen muutoksen ajatusten soisi kiinnostavan muotoilijoita. Monestihan muotoilijan roolia kuvaillaan olevan välittäjä ja ymmärryksen rakentaja eri innovaatiotoiminnan osapuolten välillä. Tai väitetään bricolage-muotoilijoiden osaavan toimia hyvin sekavissa poikkeustiloissa, koska he arkipäiväänkin joutuvat toimimaan epäselvän ja moniulotteisen tiedon pohjalta.
Pirulliset ongelmat
Systeeminen pirullisuus ja paradoksaalisuus -artikkeli on muotoilijalle erityisen mielenkiintoinen. Pirullisia ongelmiahan ei voida ratkaista, koska edes niiden alkusyytä ei pystytä jäljittämään. Ainoa tapa määritellä ongelma on työstää siihen ratkaisu. ”Meidän on mallinettava elämä, koko universumi ja kaikki muu” (Cilliers & Lissack 2001). Mahdottoman tehtävän edessä päädytään ongelman oireiden parantamiseen. Pirulliset ongelmat ovat hämmentäviä, ne pakottavat toimimaan sekä oikealla että vasemmalla kädellä yhtä aikaa. Ongelmia ei voi kuitenkaan jättää käsittelemättä, sillä silloin ne löytää edestään uudelleen ja muuntuneina.
Johtajapositioista kohti vuorovaikutteista hallintaa ja kollektiivista tiedonmuodostusta -artikkeli hahmottelee yhteistoimintaan ja vuorovaikutukseen perustuvaa johtamista. ”Suurin ongelma johtamisessa ei olekaan pelkästään riittävän tiedon saaminen, vaan pikemminkin eri rationaliteettien ja näkemysten yhteensovittaminen eli yhteisen tiedon muodostamisen dynamiikka” (s.211).
Eikö yllä kuvattu lainaus ole myös muotoilun tavoitteen kuvaus? Entä tämä: ”Johtamisen (lue muotoilun) ydin ei silloin olekaan ratkaisuissa ja lopputuloksissa, vaan siinä, miten kollektiivinen osaaminen ja tietämys karttuvat matkan varrella vuorovaikutuksen kautta”.
Kaikille voittajuutta
Systeeminen ymmärrys – avain kestävään tulevaisuuteen -artikkeli esittää Jaetun arvonluomisen mallin (Kuvio 1). Se saa kaikki osapuolet kokemaan voittajuutta, sillä siinä tähdätään yhteishyötyihin.
”Systeeminen ymmärrys auttaa tunnistamaan oman paikan kokonaisuudessa, mikä helpottaa ratkaisijan roolin ottamista suhteessa tulevaisuuteen” (s. 272). Systeeminen ymmärrys voi auttaa muotoilua tunnistamaan oman paikan innovaatiotoiminnan kokonaisuudessa, mikä helpottaa merkityksen rakentajan roolin ottamista verkostossa tai organisaatiossa.